La hipocresía del fracaso como llave para el éxito

Por Justin Brady

Si le interesa al menos un poco la creatividad humana y el proceso de inventar algo nuevo, seguro que lo habrá escuchado mil veces: fracasa rápido para aprender más rápido, el fracaso es imprescindible para innovar, tenemos que fracasar para triunfar, bla, bla, bla.

La verdad es que la gran mayoría de nosotros somos unos hipócritas en lo que al fracaso se refiere.

Deje que le demuestre lo que quiero decir. Hace años, tuve el placer de organizar una miniconferencia y webcast digital con el autor superventas de la lista del New York Times Dan Pink. La noche del evento, alrededor de 70 personas acercaron sus sillas a una gran pantalla para escuchar a Pink hablar sobre la investigación que había realizado para su libro Drive. Le hacíamos las preguntas y él las contestaba. Hasta el hijo de Pink aparecía al fondo de la imagen mientras bailaba con una reproducción en cartón del libro de Pink. El resultado fue una presentación graciosa, llena de información, pero divertida y centrada en una conversación, no en un monólogo.

Tras el éxito claro de este evento, me propuse repetirlo de nuevo. Esta vez, contraté un lujoso espacio y negocié un montón de comida gratis de empresas que querían asociar su marca con el evento. El invitado era Matthew E. May, un autor superventas y superestrella del design thinking famoso por su trabajo con Toyota.

Confirmaron su asistencia a la cita entre 80 y 100 personas. Yo sabía que había dado con algo grande. Entonces, llegó el gran día. Sin embargo, diez minutos después de la hora programada, tan solo había tres personas en el público. Sí, tres. El número de colores que tiene un semáforo, el número de centímetros que sentía que medía en ese momento.

Estaba tan avergonzado que hasta desvié la cámara web de las sillas vacías para impedir que Matt pudiera ver la cantidad de sillas vacías que había. (Solo se lo llegué a contar hace poco; se lo tomó bien, creo). Para cuando acabó la miniconferencia, el público había aumentado hasta un total de cinco asistentes. Fue, se mire como se mire, un fracaso.

Dado lo necesario y valioso que puede ser -se dice- el fracaso, uno podría esperar que hasta me hubiera alegrado de haber tenido una oportunidad así de aprender. Pero, por supuesto, no fue así. Alabar el fracaso en abstracto es una cosa. Experimentarlo uno mismo es muy distinto. Así que hice lo que haría cualquier cobarde: eliminé cualquier referencia de mi iniciativa en internet. Cuando la gente me decía: «Siento no haber podido asistir al final, ¿qué tal estuvo?», yo me limitaba a contarles que Matt lo había bordado (eso es cierto) para ocultar mi enfado y frustración. Temía que si se hablara en público del desastre se arruinaran los futuros proyectos en los que trabajaba.

Contar y compartir el fracaso

Me costó seis meses, pero finalmente confesé mi fracaso a un grupo de amigos. Sus comentarios al respecto fueron duros, pero sorprendentemente útiles. Me di cuenta de que el primer evento había salido bien porque se había generado una gran aceptación dentro de mi red. El segundo, en cambio, no había generado esa aceptación porque lo había intentado organizar todo yo solo.

Comprender aquello nos llevó a crear la Cumbre de Creatividad de Iowa, en Estados Unidos. Matt volvió a colaborar como nuestro ponente principal y llenó el evento. Logró un récord de asistencia que sigue invicto a día de hoy.

Preocupado por mi incapacidad de encajar el fracaso y aprender de él, decidí que durante mi podcast, The Creativity Cultivator, pediría a todos mis invitados compartir sus fracasos más sonados hasta la fecha, qué aprendieron de ello y cómo los superaron para después lograr alcanzar el éxito. Sin embargo, a medida que repetía la pregunta a más y más personas -todas innovadoras de éxito-, descubría más y más algo alarmante. Cada líder sabe que el fracaso es importante y necesario para el éxito. Cada líder se siente cómodo cuando cita ejemplos de otras personas, como los miles de fracasos de James Dyson. Pero casi nadie habla abiertamente sobre sus propios fracasos. Es más, en muchos casos hasta se comportan como si no fueran siquiera capaz de recordar alguno.

Cuando consigo que un posible invitado relate su propio fracaso, casi siempre lo presenta como el resultado de algo que escapaba a su control. Tan solo un par de personas han reconocido haber hecho algo estúpido y aprender de él. (Estas son las que pasan el corte y acuden al programa). Recuerde que se lo pregunto a personas de éxito, a personas que no deberían temer lo que vayan a pensar los demás.

Lo entiendo. Quienes ocupan una posición de liderazgo no quieren sentirse vulnerable. Quieren minimizar sus propios fracasos. Hacerlo puede parecer inofensivo, pero es crucial que los líderes no solo acepten el fracaso de palabra, sino que también reconozcan su propio fracaso. No hacerlo puede provocar cuatro problemas muy reales.

1. Si no es capaz de admitir su fracaso, tampoco podrá conectar con su equipo. Aunque es cierto que los trabajadores no querrán hablar de sus propios fracasos, tienen más probabilidades de conectar con líderes que sí lo hagan. El CEO de Ideasicle, Will Burns, me contó que una vez fue ascendido a un puesto que no sabía desempeñar. Burns tenía miedo de reconocer la verdad, y al final se le pidió que abandonara esa parte del negocio. Después descubrió que los líderes solo parecen débiles cuando se comportan como si lo supiesen todo. Después de todo, un líder que nunca ha fracasado en nada es o una anomalía humana o un mentiroso. Incluso si el fracaso en cuestión no es aplicable al equipo, simplemente reconocerlo ayuda a conectar.

2. Si no es capaz de admitir su fracaso, tampoco aprenderá de él. El fracaso solo es positivo cuando se aprende algo importante de él y se hacen los cambios necesarios. Si no lo hace, no aprenderá de puntos de vista externos y será más probable que se aferré a la negación. Cuando confesé mi terrible catástrofe de una charla con solo cinco asistentes, me quedé atónito al conocer las experiencias que habían tenido otras personas, además de descubrir ciertos aspectos del evento que desconocía por completo.

3. Si no es capaz de admitir su fracaso, no lo tolerará en los demás. Por mucho que los líderes digan abiertamente que el fracaso es necesario para lograr innovar, muchos se decepcionan con los trabajadores que fracasan o tienen problemas y dificultades en su camino al éxito. Lo he visto con clientes. (Exclientes). Sabían lo suficiente sobre el fracaso como para no castigarlo, por supuesto, pero su actitud enviaba un mensaje claro y directo de que estaban disgustados. Esa actitud silenció a sus equipos, terminó con los experimentos y arruinó la creatividad.

4. Si no es capaz de admitir su fracaso, le resultará más difícil soportar sus futuros fracasos. Este es un tema fácil de ignorar, pero muy importante. Olvidarse de los fracasos dificulta muchísimo pasar página cuando se produce el siguiente fracaso (y usted sabe que se producirá). Cuando yo me enfrento a un problema, me obligo a rememorar todos los fracasos de mi vida. Tras darme cuenta de que el fracaso está a la orden del día, encuentro más fácil avanzar y aprender de la catástrofe.

Nuestra hipocresía respecto al fracaso perjudica a nuestros trabajadores y empresas. Si ocupa una posición de liderazgo, ya es hora de que hable abiertamente sobre el fracaso. Sí, al principio resultará incómodo y embarazoso, pero aprenderá más y verá como su equipo –y usted mismo– se vuelven más fuertes. Actúe ahora. No fracase en el fracaso.

Tomado de: www.hbr.es